• The Vital Spark

Ménage à trois


Vor ein paar Wochen erinnerte ich in einem Blog-Beitrag an die drei goldenen Motivations-Faktoren. Es blieb die Frage offen, was denn Führungskräfte tun können, um diese Faktoren wirksam werden zu lassen.


Um Mitarbeiter*innen in die Lage zu versetzen, weitgehend autonom handeln können, muss zuerst der Kontext, in dem das konkrete Unternehmen agiert, klar sein. Es ist eine wesentliche Aufgabe von Führungskräften, die Mission des Unternehmens, sowie Sinn und Zweck der eigenen Abteilung oder eines Projekts im Rahmen des Unternehmens verständlich zu machen. Um bei diesem Thema nicht immer die Firma Apple zu strapazieren, möchte ich hier KONE als hervorragendes Beispiel für eine starke Vision und Sinn gebende Mission nennen. Mit solchen Botschaften lässt sich arbeiten, denn man weiß wofür! Mit diesem Background sind dann auch sämtliche Abteilungen und Projekte des Unternehmens ausgestattet, und von dort weg ist recht einfach der Zusammenhang der einzelnen Vorhaben den Mitarbeiter*innen deutlich zu machen.

Damit die Voraussetzungen für ein echtes autonomes Handeln gegeben sind, müssen im nächsten Schritt die Zuständigkeiten der Mitarbeiter*innen geklärt werden. Bei Projekten in einer Matrixorganisation wurden oft die 6 zu verteilenden Kompetenzen – Was?, Wann?, Um wieviel?, Wer?, Wie? und Wie gut? – zwischen Projektleiter und Abteilungsleiter aufgeteilt. Der arme Projektmitarbeiter war dazwischen, und in seiner Autonomie wesentlich eingeschränkt. Mit der Verschiebung der beiden Kompetenzen "Wie?" und "Wie gut?" vom Abteilungsleiter zum Projektmitarbeiter steigt dessen Handlungsspielraum, und somit die Wahrscheinlichkeit für ein hohes Engagement im Projekt, enorm.

Wir alle wollen uns entwickeln und in "unserem Ding" besser werden. Wir freuen uns über Erfolge und belohnen uns selbst mit Glückshormonen der feinsten Sorte. Dieses Bedürfnis nach Entwicklung hin zur Meisterlichkeit ist ungemein wertvoll für das Unternehmen, wenn es gefördert wird. Als Führungskraft muss man oft nicht viel mehr tun, als sich für seine Mitarbeiter*innen zu interessieren, mit ihnen informelle Gespräche führen und öfter mal nachfragen. In vielen Fällen treffen sich die persönlichen Interessen ohnehin mit den Interessen der Abteilung, aber zumindest mit den Interessen des Unternehmens insgesamt. Manchmal braucht es vielleicht etwas Fantasie von beiden Seiten, um herauszufinden, wie die Entwicklung des Einzelnen auch zum Wohl des Unternehmens integriert werden kann. Aber es zahlt sich aus – für alle.

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