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Der Teufelspakt – Zielvereinbarungen mit Prämien

Aktualisiert: Juni 8


Aus den Sagen wissen wir, wie ein Pakt mit dem Teufel meist endet: nicht so, wie es der Absicht entsprochen hätte. Im übertragenen Sinn spricht man von einem Teufelspakt, wenn ein Mensch zur Erreichung eines Ziels ein Bündnis mit anderen eingeht, das seinem Ziel eigentlich entgegensteht.


In Unternehmen erscheint die Idee einer Leistungsprämie auf den ersten Blick verlockend plausibel. Und doch behaupte ich, dass auf eine Zielvereinbarung mit daran gekoppelter Leistungsprämie genau der Beschreibung eines Teufelspakts entspricht. Der Vorgesetzte verfolgt das Ziel, dass seine Mitarbeiterin bzw. sein Mitarbeiter gute Leistungen für das Unternehmen erbringt, und schließt daher einen Pakt, der allerdings (ungewollt) seinen guten Absichten diametral zuwider läuft. Die negativen Eigenschaften solcher Vereinbarungen treten sowohl psychologisch als auch systemisch bedingt hervor


Der psychologische Effekt wurde u. a. in einer Studie von Sam Glucksberg, Psychologe und Professor an der Princeton University, NY, mit dem Candle-Experiment untersucht:


Zwei Gruppen von Probanden sollten dabei eine brennende Kerze an einem an der Wand hängenden Korkbrett so befestigen, dass das Wachs nicht auf den Boden tropft. Sie hatten eine Packung Streichhölzer und eine Schachtel mit Reißnägeln zur Verfügung.

Der ersten Gruppe wurde eine Belohnung für eine rasche Lösung der Aufgabe in Aussicht gestellt. Für eine Zeit unter den besten 25% 50$, für die Bestzeit 200$ (auf heutigem Wert umgerechnet).

Der zweiten Gruppe wurde keine Belohnung versprochen, sondern es wurde diesen Probanden lediglich erklärt, dass man mit dem Experiment herausfinden wolle, mit welcher Zeit man für diesen Typus von Aufgaben rechnen muss.


The Candle Experiment



Die Überraschung:

Die zweite Gruppe fand die Lösung der Aufgabe deutlich schneller als die erste Gruppe!

Diese Art von Studien wurden wiederholt durchgeführt – das Ergebnis war jedes Mal das gleiche. Das unerwartete Ergebnis wurde durch Studien mit abgewandelten Designs immer wieder bestätigt.



Für Arbeiten, die auch nur rudimentär kognitiv anspruchsvoll sind, wo konzeptionelles und kreatives Denken gefragt ist, wird durch eine versprochene Prämie die Leistung schlechter als ohne Prämie.

Nur für Arbeiten, die rein mechanisch ablaufen, funktionieren Leistungsprämien hervorragend, um Menschen zu schnellerem und besserem Arbeiten zu motivieren. Die berühmte „Karotte vor der Nase“ erhöht hier – und nur hier – die Motivation eindeutig.

Der Autor und Speaker Daniel Pink (der auch die Reden für US-Vizepräsident Al Gore verfasste) bezieht sich in seinem Buch [Drive: Was Sie wirklich motiviert] und in seinen Vorträgen über Motivation auch auf diese Studien.

[ www.theRSA.org - https://www.thersa.org/disclaimer ]


Der systemische Effekt entsteht durch die Fokussierung des Mitarbeiters auf seine prämiengeförderten Ziele. Er handelt dadurch nicht mehr danach, was für das Unternehmen insgesamt förderlich wäre, sondern zugunsten seiner individuellen Zielvorgaben. Je nach Position der Mitarbeiter kann das auch zu verstärkten Interessenskonflikten zwischen Abteilungen führen, wie etwa Vertrieb und Produktion – oder Produktion und Entwicklung. Das führt zu einem äußerst schädlichen Konkurrenzverhalten innerhalb des Unternehmens.


Zudem sind längerfristige Zielvorgaben in einer dynamischen Wirtschaftswelt oft nicht mehr angemessen. So können sich Ziele schon nach wenigen Monaten als obsolet oder unpassend herausstellen, weil ganz andere Dinge für das Unternehmen wichtig geworden sind. Agile Organisation und Agiles Projektmanagement werden immer mehr gefordert. Was aber, wenn die Leistungsprämien an das alte Projekt gekoppelt sind?

Bedeutet das alles nun, dass Geld für die Motivation von Mitarbeitern keine Rolle spielt?

Keineswegs – natürlich spielt Geld nach wie vor eine wichtige Rolle für die Motivation der Mitarbeiter. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter muss sich fair bezahlt fühlen. Und das Gehalt muss ausreichen, um das Leben gut bestreiten zu können. Ist diese Vorbedingung einer angemessenen Bezahlung nicht gegeben, wird sich die Motivation bei der Arbeit nicht erhalten. Das Thema Geld muss mit dem Gehalt schlichtweg „vom Tisch sein“. Erst dann macht es Sinn, sich den intrinsischen Motivatoren zu widmen. (Mehr dazu hier im Blog mo·ti·va·tion [moʊt̬əˈveɪʃən])


Wer seinen Mitarbeitern dennoch eine Belohnung für gute Arbeit und ein gutes Geschäftsjahr gönnen möchte, kann mit einer vom Gehalt unabhängigen Bonifikation in einheitlicher Höhe sehr wohl auch die Motivation erhalten und verstärken. Denn ein gutes Unternehmensergebnis ist vom Einzelnen nicht direkt steuerbar, sondern kann allein dadurch erreicht werden, dass viele ihren Job so gut wie möglich erledigen.

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