INTERNE KOMMUNIKATION & KOOPERATION autonomisieren
Kommunikation ist in aller Munde. Vor allem dann, wenn die Art der Kommunikation als dürftig beurteilt wird. Kooperation ohne Kommunikation ist zumindest nach heutigem Wissen nicht möglich. Das heißt, die Basis für eine gute Kooperation ist eine gelungene Kommunikation.
Die MISSION – ZWECK & SINN
Als eine sinnstiftende Mission für alle Mitarbeiter greift die Absicht der Gewinnmaximierung zu kurz und bietet auf lange Sicht keine ausreichende Motivation, die eigene Arbeitskraft gerade für dieses Unternehmen zu investieren. Damit werden Unternehmen leicht austauschbar und Opfer großer Fluktuationen des Personals. Mitarbeiter, die bleiben, betrachten ihr Gehalt als Schmerzensgeld, das hoch genug sein muss, um es als solches zu akzeptieren. Es gibt keinen Anlass für die Mitarbeiter, eine andere Mission zu leben, als es das Unternehmen selbst tut, nämlich eine rein monetäre.
Unternehmen, denen es gelingt, eine sinnstiftende Mission zu finden, diese ihren Kunden und den Mitarbeitern zu kommunizieren und damit auch ihre Firmenkultur zu gestalten, bekommen zur Belohnung Mitarbeiter, die in diesem Sinne agieren – vor allem im Kontakt mit den Kunden. Die Mission ist wie ein Stern, an den man seinen Wagen spannt, um nicht vom Kurs abzukommen, auch dann, wenn Umwege zu nehmen sind.
Dazu braucht es Vorbilder, und das sind in einem Unternehmen an erster Stelle alle Führungskräfte. In Familienbetrieben ist die Mission des Unternehmens oft noch dadurch erlebbar, dass die Mitarbeiter die Familienmitglieder persönlich kennen und zumindest unbewusst verstehen, was diesen „natürlichen“ Vorbildern wichtig ist und wofür sie einstehen. In anderen Unternehmen ist das nicht ganz so leicht, aber durchaus möglich, wenn man sich dem Thema ausreichend widmet.
Es ist eine Aufgabe des Top Managements, Zweck und Sinn eines Unternehmens vorzugeben sowie auch die Kommunikation der Mission an Kunden und Mitarbeiter.
Stellt man die richtigen Fragen und nimmt sich als Unternehmen die Zeit für das Finden der Mission, so können die Kernbotschaften im Alltag sehr effektiv wirken. Sämtliche Tätigkeiten und Produkte können dann an dieser Mission gemessen und die notwendigen Entscheidungen leichter getroffen werden. Global und auch lokal, am Arbeitsplatz jedes einzelnen Mitarbeiters.
Das formulierte Mission-Statement sollte dabei möglichst wenige Punkte umfassen. Mehr als fünf wird schon problematisch, doch in keinem Fall mehr als sieben. Denn einerseits verliert die Mission an Klarheit und Aussagekraft, andererseits merkt sich kaum jemand so viele Details, nicht einmal jene, die das Statement verfasst haben, und schon gar nicht die Kunden. Wenn die Inhalte nicht präsent bzw. abrufbar sind, verliert die Mission seine Bedeutung und Wirkung im Unternehmensalltag.
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Nehmen Sie sich Zeit für das Wichtige, und nehmen sie sich zumindest zu Beginn einen Moderator, der Sie methodisch durch den Prozess führt, um Ihre Mission zu erkennen. Das Angebot gilt auch für die Planung der Kommunikation in das Unternehmen sowie die Kommunikation selbst, damit es gut weitergeht.
INTERNE KOMMUNIKATION & KOOPERATION
Die Qualität unserer Kommunikation bestimmt die Qualität unseres Lebens. Diese nicht allzu gewagte Hypothese gilt auch für viele Bereiche in unserem Berufsleben. Dass ein wichtiger Teil des Erfolgs in unseren Unternehmen ist, gut miteinander zu kooperieren, kann heute als abgesichertes Wissen angesehen werden.
Die einfachsten Dinge in unserer heutigen Gesellschaft gäbe es ohne eine Vielzahl von Kooperationen zwischen und in den einzelnen Unternehmen gar nicht. Schon ein simpler Bleistift ist kaum von einem einzelnen Unternehmen alleine herstellbar. Und wir haben es heute mit weitaus komplexeren Produkten und Dienstleistungen zu tun.
Der formellen internen Kommunikation sollte im Unternehmen so weit Aufmerksamkeit geschenkt werden, dass sie zunächst zumindest transparent wird. Das heißt, es wird klar, in welchen Zirkeln welche Entscheidungen getroffen und auf welchen Wegen welche Informationen weitergegeben werden. Damit wird eine Informations- und Kommunikations-Landkarte erstellt, die dann leicht an neue Gegebenheiten oder Erfahrungen mit diesen Kommunikationsstrukturen adaptiert werden kann.
Für die Kooperation von Bereichen und Abteilungen und innerhalb von Projekten gilt es, möglichst geschickte Schnittstellen zu finden, damit nicht zu lange Ketten im Informationsfluss entstehen und insgesamt zu viel Zeit aufgewendet werden muss.
Auch die Auswahl von Medien im weitesten Sinne sind ein wichtiger Teil eines Kommunikationsplans. Durch die neuen Web-Technologien ist die Vielfalt an Möglichkeiten stark gestiegen. Gerade deshalb ist eine angemessene und überlegte Auswahl solcher Medien nötiger als je zuvor. Schließlich soll nicht noch mehr Information ohne Mehrwert generiert, sondern das kollektive Wissen im Unternehmen vergrößert werden. Gute Praxis ist es daher, den Kommunikationsplan jährlich zu evaluieren, um zu sehen, was gut läuft und was (noch) nicht.
Alles in allem keine leichte Aufgabe. Die wichtigsten Dinge sind oft die schwierigsten. Hat man jedoch einmal Zeit und Energie in eine wichtige Aufgabe gesteckt, hilft das, Zeit und Energie im Unternehmensalltag zu sparen.
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wirft mit Ihnen gemeinsam den Motor der internen Kommunikation & Kooperation an oder bringt ihn wieder in Schwung, damit er langfristig autonom weiterläuft.
Das PROJEKT-PORTFOLIO
Gefragt ist hier also eine Lösung, um das Projekt-Portfolio in seinen zeitlichen, inhaltlichen und personellen Relationen transparent zu machen. Nun gibt es wirklich viele Firmen, die sich auf die Fahnen schreiben, genau das optimale Werkzeug für Ihre Firma anzubieten – allerdings ohne die spezielle Situation in Ihrem Unternehmen zu kennen.
Auf diesem Markt gibt es Programme, die darauf ausgelegt sind, von den obersten Entscheidungsträgern favorisiert zu werden. Diese liefern eine umfangreiche Palette an eindrucksvollen Darstellungen sämtlicher Projektdaten, bunt und in 3D. Viel Wirbel wird auch um die „Indikatoren“ gemacht, die sich aus der Projektedatenbank berechnen lassen. Auf Knopfdruck soll so völlig autonom ein scheinbar aktueller Statusreport aller Projekte generiert werden, den man der Geschäftsführung unterbreiten kann.
Dabei wird immer wieder auf die essenzielle Frage vergessen, ob die dahinterliegende Organisation überhaupt in der Lage ist, all diese Daten zu generieren. Und wenn, mit welchem Arbeitsaufwand die Pflege der Datenbank verbunden ist. Dadurch entsteht häufig das Problem, dass die Daten nur sehr lückenhaft gepflegt, meist einfach geschätzt oder Standardwerte eingegeben werden. Der große Zeitaufwand, der für das Erfassen der Daten notwendig wäre, führt auf diese Weise unbeabsichtigt dazu, dass die hübschen Berichtsergebnisse alles andere als aktuell sind.
Das richtige Tool zur Abbildung und Steuerung ihres Projekt-Portfolios hat also sehr viel mit Ihrer internen Organisation zu tun. Eine Reduktion der Daten und Indikatoren auf ein für Ihre Organisation sinnvolles Maß ist einer der Schlüsselfaktoren, ob ein System Ihnen als Unternehmen hilfreich ist oder ob es vorwiegend Ihre wertvollen Ressourcen blockiert.
Aktualität hat hier immer Vorrang vor Komplexität!
Anders gesagt, die Mitarbeiter, Abteilungsleiter und Projektleiter sollten ebenfalls von diesem Tool profitieren, damit es von Beginn an eine Win-Win Situation für alle bedeutet und dadurch die Wahrscheinlichkeit für Akzeptanz auf ein Maximum ansteigt. Dies trifft vor allem dann zu, wenn im Wesentlichen dieselben Arbeiten ohnehin bereits auf andere Art erledigt werden, wie beispielsweise ein Personaleinsatzplan vom Abteilungsleiter erstellt wird.
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Vermeiden Sie den Irrweg, in ein gewaltiges Tool zu investieren, das weniger bringt, als es Ihr Unternehmen kostet. Investieren Sie in eine gute Analyse der Anforderungen und Feasibility in Ihrer Organisation, und sparen Sie viel Geld und Nerven durch eine kompetente Beratung aus Erfahrung.
ORGANISATIONSFORMEN im UNTERNEHMEN
In der Lebenszeit eines Unternehmens kann ein Wandel bemerkbar werden. Die Dinge laufen nicht mehr so gut wie gewohnt. Die Produkte oder Dienstleistungen haben sich erweitert oder sind komplexer geworden. Die Anforderungen aus der Umwelt haben sich geändert, der digitale Wandel macht sich bemerkbar, und Kunden sind öfter unzufrieden. Vieles kann Auslöser dafür sein, doch einer der möglichen Gründe ist, dass Ihre gewachsene Organisation an ihren Grenzen angelangt ist.
Ein mögliches Szenario wäre etwa, dass sich die Anzahl Ihrer internen Projekte so vermehrt hat, dass dies die vorhandene Stammorganisation bereits ins Wanken bringt. Das Tagesgeschäft beginnt aufgrund der Auslastung Ihrer Mitarbeiter mit zahlreichen Projekten zu leiden.
Sollten sich Symptome in Ihrem Unternehmen zeigen, für die Sie noch keine stichhaltige Interpretation gefunden haben, ist es eine gute Idee, den Aspekt der Organisation zu betrachten.
Kommt man zum Schluss, dass an der Organisation gearbeitet werden muss, kann es passieren, dass man auf dem Weg zu einer Neuorganisation vor radikalen Änderungen zurückschreckt, selbst wenn man von der Notwendigkeit überzeugt ist. Hier kann eine möglichst ganzheitliche und systemorientierte Betrachtung helfen, die Effekte und „Nebeneffekte“ einer Neuorganisation besser einzuschätzen, bevor man einfach drauf los ändert.
Methoden und Darstellungensweisen aus der Systemtheorie helfen dabei, sich danach wieder für einige Jahre stabil einzurichten und lediglich kleine Adaptionen vorzunehmen.
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bietet seine Expertise vorwiegend projektorientierten Unternehmen an, die bereits einen wesentlichen Teil ihrer Tätigkeiten im Rahmen von Projekten ausführen, egal ob diese intern auch schon als solche benannt werden oder nicht.
SYSTEMDYNAMIK in der ORGANISATION
Immer wieder kommt es zum Entstehen von störenden Systemdynamiken, die nicht mit der Art der Organisation, aber mit den konkreten handelnden Personen in diesen Systemen zu tun hat.
Konflikte kosten im Unternehmensalltag enorm viel Energie, die anderswo nicht mehr zur Verfügung steht. Man kann sie als Reibungsverluste sehen – aber es sind unnötige Reibungsverluste.
Wichtig ist es auch zu wissen, dass ein Konflikt auch dann ein Konflikt bleibt, wenn er verdeckt ausgetragen wird und nicht sichtbar eskaliert. Verdeckte Konflikte eskalieren ebenso, nur sind die Symptome „leiser“.
Neben anderen Vorgangsweisen, Konflikte herauszufiltern und zu bearbeiten, bietet sich die Organisationsaufstellung als Methode an. Diese ist deshalb sehr effektiv, weil oft nur eine einzige Person aus dem Unternehmen daran arbeitet, und zwar die für die Systemeinheit zuständige Führungskraft oder ein in anderer Weise maßgeblicher Mitarbeiter.
Es dauert oft nur eine Stunde, bis Grundlegendes klar wird und ausgehend davon ein Lösungsansatz heranreift. Nun geht es noch darum, die Lösung mutig und konsequent umzusetzen.
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Der Aufstellungsleiter bietet hier Aufklärungsarbeit in einem geschützten Rahmen an. Es ist von Mal zu Mal erstaunlich zu beobachten, wie kleine Änderungen eine große Wirkung im System zeigen.
PROJEKT-COUNSELLING
Gut, wenn man erfahrene Kollegen an der Hand hat, die einem da und dort wichtige Tipps geben können. Was aber, wenn das nicht möglich ist? Schnell eine Schulung suchen, um zu lernen? Das ist eine Möglichkeit.
Eine andere Möglichkeit ist, sich außerhalb des Unternehmens einen professionellen Begleiter zur Unterstützung zu suchen. Mit viel Erfahrung und Know-how, mit dem man auch völlig offen über sensible Themen sprechen kann. Damit vermeidet man auch die Gefahr, ungeplante Auswirkungen innerhalb der Firma zu verursachen, was schneller passieren kann, als man denkt.
Ein weiterer Vorteil ist, dass sich der Berater nicht in die Rolle des Projektmanagers drängt. Die Entscheidungen bleiben glasklar bei Mitarbeitern des Unternehmens.
Durch die Beratung verbessern sich für die Projektleiter die Entscheidungsgrundlagen, und die Handlungsoptionen werden vielfältiger.
Das alles kann Projekt-Counselling. Es kann das alles in jeder Phase des Projekts. Und es kann auch jederzeit wieder aufgelöst werden. Eine Notwendigkeit, ein Projekt über die gesamte Laufzeit zu begleiten, besteht kaum jemals – eher im Gegenteil. Die Begleitung dauert oft nur kurz, mit einem Assessment und Empfehlungen des Beraters. Im Anschluss kann es meist allein wieder weiter gehen. Der Projekterfolg gehört ganz dem Projektleiter und dem Projektteam! Immerhin waren sie so schlau und haben sich zur richtigen Zeit die richtige Unterstützung geholt. Auch das ist eine Kompetenz im Projektmanagement, und kann gerne zum Risikomanagement gezählt werden.
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verbindet Ihre Ambitionen mit seinen umfassenden Kompetenzen im Projektmanagement. Zu Ihrem Vorteil und zum Vorteil des Unternehmens.
INTERIM-MANAGEMENT
Schade, wenn man Zeit verliert, und eventuell sogar kritisch für das Unternehmen, wenn man diese Aufgabe noch länger hinausschiebt. Eine geeignete Person als neuen Mitarbeiter zu finden wäre eine vernünftige Lösung, setzt aber voraus, dass man genügend Reserven für den gesamten, oft zeitaufwendigen Rekrutierungsprozess hat, bis man fündig geworden ist. Generell sind solche Zwangslagen für die Einstellung neuer Mitarbeiter ohnehin eher ungeeignet, weil zu hastig agiert wird. Dazu kommt eventuell der unangenehme Aspekt dazu, dass nach Beendigung der kritischen Phase der neu eingestellte Mitarbeiter nicht länger gehalten werden kann.
Alternativ dazu besteht die Möglichkeit, einen selbstständigen Experten für das fragliche Projekt zu engagieren, der das Know-how bereits mitbringt und sofort in die Firma einbringen kann. Zuerst tritt er als Wissender und Macher in dieser Aufgabe auf, übernimmt die Planung, startet das Projekt oder Programm und führt das Team durch die ersten Projektphasen. Wenn es für das Unternehmen sinnvoll erscheint, kann parallel dazu ohne großen Zeitdruck ein neuer Mitarbeiter rekrutiert werden, der dieses Projekt zu einem späteren Zeitpunkt oder ein Folgeprojekt übernehmen kann. Die Mitarbeiter des Unternehmens bilden das Projektteam und erleben ebenfalls das Thema und die Methoden während der Zeit des Interimsmanagements hautnah mit.
Wenn es vom Auftraggeber gewünscht ist, wechselt der Interimsmanager in einer der späteren Projektphasen seine Rolle: Er wird vom Macher nun zum Mentor für seinen Nachfolger, um das Projekt und das Lernen am Projekt weiterhin zu unterstützen.
Ebenso kann ein Interimsmanager das gesamte Projekt von Anfang bis Ende für den Auftraggeber übernehmen. Das ist sicher sinnvoll, wenn ähnliche Projekte nicht oder nicht so bald wieder geplant sind (typisch z. B. für Reorganisations- oder IT-Projekte).
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als Macher und Mentor bietet nicht nur die aktive Rolle als Interimsmanager, sondern ist auch bestens vorbereitet, sein Wissen und seine Erfahrungen als Mentor*, in Form von Counselling, Coaching oder auch Training an die Mitarbeiter des Unternehmens weiterzugeben.
*„Mentor“ ist ursprünglich eine Figur aus der griechischen Mythologie: Als Freund von Odysseus übernahm Mentor während dessen Abwesenheit von Ithaka die Erziehung seines Sohnes Telemachos. Mentor war auch die menschliche Gestalt von Athene, der Göttin der Weisheit.